Réalisations : treize exemples d'accompagnements menés au plus près du terrain

Le directeur d'établissement voulait pérenniser l'entreprise en s'appuyant davantage sur les compétences de ses équipes, avec un management de proximité fondé sur la confiance, la délégation et l'autonomie.

Plusieurs difficultés freinaient cette évolution : un recrutement difficile, faute de compétences disponibles et avec un écart de rémunération d'environ 30 % face aux employeurs voisins ; des propositions d'organisation et de reconnaissance des compétences qui peinaient à convaincre la direction générale ; une relation parfois difficile avec sa hiérarchie, qui absorbait une partie de son énergie.

L'enjeu : sortir d'un fonctionnement qui reposait sur le directeur pour construire une dynamique collective.

Deux accompagnements menés en parallèle, dans la durée, au rythme de l'activité.

Pour le directeur : identifier ses forces et ses talents, prendre conscience de sa posture managériale, adapter sa communication à chaque interlocuteur, notamment sa hiérarchie, négocier objectifs et moyens, clarifier son périmètre de responsabilité, construire une ligne directrice à deux ou trois ans avec la direction.

Pour l'équipe, un parcours collectif de neuf mois : un cadre de travail commun, une raison d'être et des valeurs partagées, les complémentarités de chacun, des rôles et des responsabilités clarifiés, du Design Thinking pour co-construire, des désaccords mieux gérés, et le passage progressif d'une culture individuelle à une culture collective.

Le directeur a trouvé des clés pour se positionner face à sa hiérarchie et à ses collaborateurs, et joue pleinement son rôle de pivot entre les deux.

L'équipe a construit une réflexion commune sur sa vision et ses valeurs, mis en lumière ses compétences, posé les bases d'une clarification des rôles et développé sa capacité à conduire des projets ensemble.

L'essentiel : un directeur qui ne porte plus seul les évolutions de son établissement, et une équipe qui devient un vrai relais.

Après le rachat de l'établissement, le dirigeant avait engagé des transformations importantes. La relation avec les salariés était proche et le turnover avait baissé.

Mais les réunions hebdomadaires faisaient peu remonter les problèmes et les propositions : les collaborateurs osaient peu s'exprimer devant le collectif.

Les réunions d'équipe sont devenues un espace de dialogue utile : les problèmes se traitent ensemble, plus seulement en aparté.

Les équipes de cuisine, de service en salle et de nettoyage ont appris à se connaître, puis à travailler ensemble et à se compléter, malgré des métiers très différents.

Une meilleure coordination entre les équipes a amélioré l'expérience des clients : de meilleures évaluations, davantage de recommandations, et un taux d'occupation en hausse de plus de 20 %.

Une forte tension opposait une responsable et ses collaborateurs. Les courriers adressés à la direction montraient une relation de travail dégradée, un sentiment de manque de soutien et des difficultés de management installées dans la durée.

Le changement a d'abord buté sur les résistances de la responsable. Quand elle a mesuré ce qui était en jeu, elle s'est pleinement engagée à faire évoluer sa posture, et une vraie ouverture s'est créée.

Les collaborateurs qui voulaient s'impliquer ont réellement coopéré, et les relations se sont apaisées, grâce à la volonté de reconnaître les compétences de chacun et de les faire jouer ensemble.

Les trois salariés qui envisageaient de démissionner et de saisir les prud'hommes sont restés, sans qu'aucune procédure ne soit engagée. Entre 30 et 40 % du travail de la responsable leur a été délégué, et le taux d'erreurs lié au stress et à la pression a baissé de plus de 80 %.

Le responsable d'un service de 15 personnes, organisé en quatre entités (marketing, communication, formation, technique), chacune avec son manager, rencontrait des difficultés de coopération, avec des tensions relationnelles et une communication fragilisée.

Les difficultés ont été traitées comme un symptôme du fonctionnement collectif, pas comme le problème de quelques personnes.

Des outils de dialogue et de gestion des désaccords et des conflits ont été appris et appliqués au quotidien.

Un groupe transversal de 15 managers se réunissait chaque mois pour piloter les objectifs et anticiper les évolutions.

La diversité des profils était vécue comme une source de compétition, et le groupe peinait à construire un fonctionnement commun.

Le travail visait à faire passer le groupe d'une logique de compétition à un collectif capable de piloter les actions et de réfléchir ensemble à l'avenir.

Le lancement du projet devait réunir des acteurs qui ne travaillent pas d'habitude ensemble : habitants, agriculteurs, restaurateurs, élus et institutions.

L'enjeu : construire une vision commune et donner envie de s'engager dans les projets à venir.

Les participants ont découvert une autre manière de collaborer, et plus de 75 % d'entre eux se sont inscrits dans les projets proposés.

L'association voulait se restructurer et travailler de manière transversale pour créer un lieu d'innovation sociale.

Il fallait remobiliser les acteurs du territoire, reconstituer une équipe et donner une structure au projet.

Une équipe reconstituée autour du projet, un comité de pilotage créé et huit sous-groupes au travail.

Au lancement de son nouveau projet d'entreprise, l'organisme voulait réunir ses différents métiers et leur permettre de s'approprier ce projet collectif.

L'ensemble des salariés a vécu une journée d'ateliers créatifs et collaboratifs autour du projet d'entreprise.