Associée fondatrice

Muriel Saffroy, coopération et intelligence collective

Associée fondatrice d'Un Seul Souffle, Muriel Saffroy travaille la qualité de coopération dans les PME et les ETI. Courroie de transmission, elle s'assure que l'organisation interne est fluide et que les équipes sont alignées autour du cap.

Prendre contact→Profil LinkedIn
Muriel Saffroy, Organisation et coopération chez Un Seul Souffle

L'essentiel en un paragraphe

En bref

Muriel Saffroy est associée fondatrice du cabinet Un Seul Souffle et référente du pilier organisation et coopération. Elle intervient auprès de dirigeants de PME et d'ETI de 10 à 250 salariés en Occitanie sur la clarification des rôles, les modes de décision et l'intelligence collective. Elle anime les cercles d'avancée, sessions collectives de trois heures en groupes de six à huit personnes, en présentiel ou en visio, et conduit l'étape Coopérer du parcours d'accompagnement du dirigeant.

Son périmètre

Ce qu'elle prend en charge

  • La clarification des rôles

    Qui décide quoi, jusqu'où, et ce qui se passe en cas de désaccord. Dans la plupart des PME, les rôles existent sur l'organigramme sans que personne ait le droit explicite de se tromper — et c'est ce droit qui manque.

  • Les modes de décision

    Rendre visible la façon dont une décision se prend réellement, puis la modifier. Tant que remonter au dirigeant reste le choix le plus rationnel pour un manager, aucune délégation ne tient.

  • Les cercles d'avancée

    Des groupes de six à huit personnes — dirigeants, managers, entrepreneurs — en sessions collectives de trois heures sur trois mois, travaillant sur des situations réelles apportées par les participants.

  • Le fonctionnement du comité de direction

    Ce qu'il tranche réellement, à quel rythme et sur quels éléments. Un CODIR qui valide sans décider est l'une des raisons les plus fréquentes pour lesquelles un dirigeant reste le centre de tout.

Quand faire appel à elle

Les situations qu'elle traite

  • Les décisions remontent toutes au dirigeant, malgré une équipe compétente
  • Le comité de direction valide mais ne tranche pas
  • Les désaccords se règlent en bilatéral après la réunion, jamais pendant
  • Des conflits internes paralysent des projets entiers
  • La délégation a été tentée, et ce qui est délégué revient

Son parcours : vingt ans à diriger des sites industriels

Muriel Saffroy vient de l'industrie. Après un DEA de biologie à Clermont-Ferrand et un master de gestion des entreprises agricoles et agroalimentaires à l'ESA Purpan de Toulouse, elle dirige de 1994 à 2014 deux sites meuniers, pour Moulin Fayol et les Grands Moulins de Paris, à Revel et à Montluçon : production, logistique, qualité, maintenance et sécurité.

Elle y crée le laboratoire qualité, conduit les certifications HACCP, bio et ISO 9002, met en place un encadrement intermédiaire et pilote la reconstruction complète d'un site. De 2014 à 2016, elle est responsable de production aux Grands Moulins de Paris à Brienne-le-Château : 400 tonnes par jour, huit services, soixante collaborateurs.

Depuis 2017, elle accompagne dirigeants, managers et équipes sur le leadership et la coopération, et intervient comme manager de transition dans des contextes de crise ou de réorganisation. Elle est coach professionnelle certifiée ICF (Coaching Ways, 2017, titre RNCP) et facilitatrice certifiée en intelligence collective (Didascalis, 2021).

Ce parcours explique sa manière de travailler : les questions de rôles et de décision, elle les a d'abord vécues en tant que responsable d'équipes, sur des lignes de production où une décision mal portée se voit dans l'heure.

Le sujet de fond : la co-responsabilité

Derrière la plupart des tensions organisationnelles se trouve la même cause : la co-responsabilité n'a jamais été installée. Les fiches de poste décrivent des périmètres, mais personne n'a reçu le droit explicite de décider — donc de se tromper. Dans ce cadre, faire valider par le dirigeant n'est pas de la passivité, c'est la conduite la plus rationnelle.

Le travail consiste à rendre ce calcul visible, puis à le changer. Cela suppose des règles de décision posées à voix haute, un droit à l'erreur formulé et tenu, et un dirigeant qui accepte de ne pas revenir sur ce qu'il a délégué — ce qui est souvent le point le plus difficile.

C'est un travail de terrain, pas un séminaire. Les cercles d'avancée traitent des situations réelles de l'entreprise, apportées par les participants : la façon dont telle décision a été prise, qui l'a assumée, ce qui s'est passé quand elle s'est révélée mauvaise.

Coopération et qualité de vie au travail

La coopération et la charge de travail sont liées de près. Une organisation où tout remonte produit de la surcharge en haut et de la démotivation en bas ; à l'inverse, des équipes épuisées ne coopèrent pas, quelle que soit la clarté des rôles.

Quand la difficulté tient davantage à l'énergie et à la charge qu'aux rôles eux-mêmes, le pilier équilibre et qualité de vie au travail prend le relais, porté par Olivia Artur. Les deux sujets se traitent rarement l'un sans l'autre.

Aller plus loin

L'accompagnement qu'elle porte

Le détail du parcours, des étapes et des formats se trouve sur la page dédiée.

Découvrir l'accompagnement du dirigeant→
Infos utiles

Les articles de Muriel Saffroy

Questions fréquentes

Questions fréquentes — Muriel Saffroy

Qu'est-ce qu'un cercle d'avancée ?

Un groupe de six à huit personnes — dirigeants, managers, entrepreneurs — qui se réunit en sessions collectives de trois heures sur trois mois. Chaque séance part de situations réelles apportées par les participants, pas de cas d'école.

C'est le format de l'étape Coopérer du parcours d'accompagnement du dirigeant.

Faut-il embarquer toute l'entreprise ?

Non. Le dirigeant choisit les participants, et le cabinet aide à composer le groupe lors du cadrage. Travailler avec six personnes bien choisies produit davantage qu'un séminaire réunissant tout l'encadrement.

Est-ce de la formation au management ?

Non. Une formation transmet un contenu identique pour tous ; ce travail porte sur les décisions réelles de l'entreprise et sur la façon dont elles circulent. Le contenu vient des participants, la méthode vient du cabinet.

Première étape

Commencer par savoir où vous en êtes

Le diagnostic prend 5 minutes et vous donne un résultat immédiat sur les cinq piliers. Il ne vous engage à rien et sert de base à l'entretien découverte, gratuit et confidentiel.

Diagnostiquer mon entreprise→Parler à Marjorie et Muriel