Associée fondatrice

Muriel Saffroy, coopération et intelligence collective

Associée fondatrice d'Un Seul Souffle, Muriel Saffroy travaille la qualité de coopération dans les TPE et les PME. Courroie de transmission, elle s'assure que l'organisation interne est fluide et que les équipes sont alignées autour du cap.

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Muriel Saffroy, Organisation et coopération chez Un Seul Souffle

L'essentiel en un paragraphe

En bref

Muriel Saffroy est associée fondatrice du cabinet Un Seul Souffle et référente du pilier organisation et coopération. Elle intervient auprès de dirigeants de TPE et PME de 10 à 250 salariés en Occitanie sur la clarification des rôles, les modes de décision et l'intelligence collective.

Elle accompagne les dirigeants et les managers dans les évolutions de leur posture, de leur organisation et de leur coopération. Son regard croise intelligence relationnelle, systémique et expérience du terrain industriel pour comprendre ce qui se joue entre les personnes, les métiers et les niveaux de décision.

Elle anime les cercles d'avancée, sessions collectives de trois heures en groupes de six à huit personnes, en présentiel ou en visio, et conduit l'étape Coopérer du parcours d'accompagnement du dirigeant.

Référente Organisation & coopération, elle apporte également une vision d'ensemble de l'entreprise dans les étapes Cartographier, Structurer et Renforcer, en mettant en lien les différents enjeux et les expertises de l'équipe. Elle relie les pièces du puzzle.

Son périmètre

Ce qu'elle prend en charge auprès des dirigeants

  • La clarification des rôles

    Qui décide quoi, jusqu'où, et ce qui se passe en cas de désaccord. Dans la plupart des PME, les rôles existent sur l'organigramme sans que personne ait le droit explicite de se tromper — et c'est ce droit qui manque.

  • Les modes de décision

    Rendre visible la façon dont une décision se prend réellement, puis la modifier. Tant que remonter au dirigeant reste le choix le plus rationnel pour un manager, aucune délégation ne tient.

  • Les cercles d'avancée

    Des groupes de six à huit personnes — dirigeants, managers, entrepreneurs — en sessions collectives de trois heures sur trois mois, travaillant sur des situations réelles apportées par les participants.

  • Le fonctionnement du comité de direction

    Ce qu'il tranche réellement, à quel rythme et sur quels éléments. Un CODIR qui valide sans décider est l'une des raisons les plus fréquentes pour lesquelles un dirigeant reste le centre de tout.

Dans le parcours entreprise

Son rôle dans les étapes Cartographier, Structurer et Renforcer

Elle relie le fonctionnement humain de l'entreprise à son organisation réelle, pour faire émerger les leviers de performance qui se trouvent dans les interfaces.

  1. 03 — Cartographier

    Elle aide à voir ce qui se joue réellement.

    Les interfaces entre les métiers

    Comprendre ce qui se joue entre direction, production, qualité, maintenance, commerce et fonctions support. Identifier les endroits où l'information se perd, où les décisions ralentissent et où les tensions apparaissent.

    Les savoirs du terrain

    Faire émerger ce que les équipes savent de leur activité, de leurs contraintes et de leurs solutions. Mettre au jour les compétences, les irritants et les informations qui restent souvent invisibles à la direction.

  2. 04 — Structurer

    Elle met chacun au bon endroit et crée les bonnes interfaces.

    Les responsabilités et les interfaces

    Clarifier qui porte quoi, jusqu'où va la responsabilité de chacun et comment les décisions circulent. Construire une organisation qui ne repose plus sur le dirigeant comme point de passage systématique.

    La coopération entre les fonctions

    Créer les conditions pour que les métiers travaillent réellement ensemble, au-delà des organigrammes et des réunions. Transformer les désaccords et les différences de regard en ressources pour l'entreprise.

  3. 05 — Renforcer

    Elle rend l'organisation plus autonome et durable.

    L'autonomie des équipes et des managers

    Faire évoluer les pratiques managériales pour que les décisions puissent être prises au bon niveau et que les managers deviennent de véritables relais du projet de l'entreprise.

    L'intelligence collective dans la durée

    Ancrer les nouvelles façons de travailler, de décider et de coopérer pour que la performance ne dépende plus d'une personne ou d'une intervention extérieure.

Quand faire appel à elle

Les situations qu'elle traite

  • Les décisions remontent toutes au dirigeant, malgré une équipe compétente
  • Le dirigeant doit passer de l'expertise au pilotage de son entreprise
  • L'entreprise grandit, mais l'organisation ne suit plus
  • Le comité de direction valide mais ne tranche pas
  • Les responsabilités se chevauchent et les décisions ralentissent
  • Les désaccords se règlent en bilatéral après la réunion, jamais pendant
  • Le terrain voit des choses que la direction ne voit pas, mais personne ne crée l'espace pour les faire remonter
  • Des conflits internes paralysent des projets entiers
  • La délégation a été tentée, et ce qui est délégué revient

Ces situations ont un point commun : le problème n'est pas toujours là où on le cherche. C'est en regardant les relations, les interfaces et le fonctionnement global du système que les vrais leviers apparaissent.

Son parcours : vingt ans à diriger des sites industriels

Muriel Saffroy vient de l'industrie. Après un DEA de biologie à Clermont-Ferrand et un master de gestion des entreprises agricoles et agroalimentaires à l'ESA Purpan de Toulouse, elle dirige de 1994 à 2014 deux sites meuniers, pour Moulin Fayol et les Grands Moulins de Paris, à Revel et à Montluçon : production, logistique, qualité, maintenance et sécurité.

Elle y crée le laboratoire qualité, conduit les certifications HACCP, bio et ISO 9002, met en place un encadrement intermédiaire et pilote la reconstruction complète d'un site. De 2014 à 2016, elle est responsable de production aux Grands Moulins de Paris à Brienne-le-Château : 400 tonnes par jour, huit services, soixante collaborateurs.

Depuis 2017, elle accompagne dirigeants, managers et équipes sur le leadership, la coopération et les transformations organisationnelles. Ses années de coaching et de facilitation en intelligence collective lui ont permis d'enrichir son expérience industrielle d'un autre regard : celui des personnes, de leurs interactions et des ressources qui existent déjà dans l'entreprise.

Elle apprend à aller chercher ce que chacun sait, sait faire et peut apporter, à faire dialoguer les regards et à mettre en complémentarité les compétences plutôt qu'à chercher une solution unique. Elle intervient également comme manager de transition dans des contextes de crise ou de réorganisation. Elle est coach professionnelle certifiée ICF (Coaching Ways, 2017, titre RNCP) et facilitatrice certifiée de l'intelligence collective (Didascalis, 2021).

Ce double parcours — vingt ans à diriger des sites industriels, puis plusieurs années à accompagner les personnes et les collectifs — fonde aujourd'hui sa manière de travailler. Elle regarde à la fois le fonctionnement réel de l'entreprise et ce que les personnes qui la composent peuvent lui apporter. Les questions de rôles, de décision et de coopération, elle les a d'abord vécues comme responsable d'équipes, sur des lignes de production où une décision mal portée se voit dans l'heure.

Le sujet de fond : la co-responsabilité

Derrière la plupart des tensions organisationnelles se trouve la même cause : la co-responsabilité n'a jamais été installée. Les fiches de poste décrivent des périmètres, mais personne n'a reçu le droit explicite de décider — donc de se tromper. Dans ce cadre, faire valider par le dirigeant n'est pas de la passivité, c'est la conduite la plus rationnelle.

Le travail consiste à rendre ce calcul visible, puis à le changer. Cela suppose des règles de décision posées à voix haute, un droit à l'erreur formulé et tenu, et un dirigeant qui accepte de ne pas revenir sur ce qu'il a délégué — ce qui est souvent le point le plus difficile.

C'est un travail de terrain, pas un séminaire. Les cercles d'avancée traitent des situations réelles de l'entreprise, apportées par les participants : la façon dont telle décision a été prise, qui l'a assumée, ce qui s'est passé quand elle s'est révélée mauvaise.

Coopération et qualité de vie au travail

La coopération et la charge de travail sont liées de près. Une organisation où tout remonte produit de la surcharge en haut et de la démotivation en bas ; à l'inverse, des équipes épuisées ne coopèrent pas, quelle que soit la clarté des rôles.

Quand la difficulté tient davantage à l'énergie et à la charge qu'aux rôles eux-mêmes, le pilier équilibre et qualité de vie au travail prend le relais, porté par Olivia Artur. Les deux sujets se traitent rarement l'un sans l'autre.

Aller plus loin

L'accompagnement qu'elle porte

Le détail du parcours, des étapes et des formats se trouve sur la page dédiée.

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Questions fréquentes

Questions fréquentes — Muriel Saffroy

Qu'est-ce qu'un cercle d'avancée ?

Un groupe de six à huit personnes — dirigeants, managers, entrepreneurs — qui se réunit en sessions collectives de trois heures sur trois mois. Chaque séance part de situations réelles apportées par les participants, pas de cas d'école.

C'est le format de l'étape Coopérer du parcours d'accompagnement du dirigeant.

Faut-il embarquer toute l'entreprise ?

Non. Le dirigeant choisit les participants, et le cabinet aide à composer le groupe lors du cadrage. Travailler avec six personnes bien choisies produit davantage qu'un séminaire réunissant tout l'encadrement.

Est-ce de la formation au management ?

Non. Une formation transmet un contenu identique pour tous ; ce travail porte sur les décisions réelles de l'entreprise et sur la façon dont elles circulent. Le contenu vient des participants, la méthode vient du cabinet.

Lorsque nous détectons un besoin de formation, nous mobilisons les financements de votre OPCO (opérateur de compétences).

Première étape

Commencer par savoir où vous en êtes

Le diagnostic prend 5 minutes et vous donne un résultat immédiat sur les cinq piliers. Il ne vous engage à rien et sert de base à l'entretien découverte, gratuit et confidentiel.

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Marjorie Anglade et Muriel Saffroy, associées fondatrices d'Un Seul Souffle, côte à côte et souriantes