Intelligence collective : définition, sans le jargon
Le terme circule beaucoup, souvent associé à des ateliers de post-it et à des séminaires au vert. Sa définition la plus solide vient pourtant d'un travail de mesure. En 2010, une équipe de chercheurs du MIT et de Carnegie Mellon a fait travailler 699 personnes, en groupes de deux à cinq, sur une série de tâches variées. Les groupes qui réussissaient une tâche avaient tendance à réussir les autres. Les auteurs ont appelé ce facteur commun l'intelligence collective.
Ce que dit la recherche
Le résultat le plus utile pour un dirigeant tient en une phrase : ce facteur n'est pas fortement lié à l'intelligence moyenne ni à l'intelligence maximale des membres du groupe. Mettre les meilleurs autour de la table ne suffit donc pas. Trois éléments ressortaient en revanche : la sensibilité sociale moyenne des participants, c'est-à-dire leur capacité à lire ce que ressentent les autres ; l'égalité dans la répartition des tours de parole ; et la proportion de femmes dans le groupe, un effet que les auteurs rattachent en grande partie à la sensibilité sociale.
L'étude note aussi ce qui ne prédisait pas la performance collective : la cohésion du groupe, la motivation et la satisfaction de ses membres. Une équipe qui s'entend bien n'est pas, de ce seul fait, une équipe qui décide bien.
Ce que ce n'est pas
L'intelligence collective n'est pas le consensus, ni la décision à l'unanimité, ni la disparition du chef. Un dirigeant peut trancher seul et bénéficier de l'intelligence collective, s'il a d'abord obtenu de son équipe toute l'information et tous les désaccords utiles. Ce n'est pas non plus une méthode d'animation : les outils aident, mais ils ne compensent pas une organisation où personne ne sait qui décide quoi.
Ce que cela veut dire dans une PME
Dans une entreprise de 10 à 250 salariés, l'intelligence collective se joue dans quelques lieux précis : le comité de direction, la réunion d'équipe, la réunion de production ou de chantier, le projet transverse. C'est là qu'une information détenue par une seule personne doit remonter, et qu'un risque vu par un seul doit être dit. Chez Un Seul Souffle, ce sujet relève du pilier organisation et coopération, porté par Muriel Saffroy : rôles, modes de décision et qualité de coopération entre les équipes.
Pourquoi une équipe compétente décide mal ensemble
Le scénario est familier. Vous réunissez cinq personnes expérimentées, chacune dans son domaine. La discussion est courtoise, la décision est prise dans l'heure. Trois mois plus tard, un problème surgit que quelqu'un, autour de la table, avait vu venir. Il ne l'a pas dit, ou l'a dit trop bas. Ce n'est pas un défaut de compétence. C'est un mécanisme de groupe, bien documenté.
Le groupe parle de ce que tout le monde sait déjà
En 1985, deux psychologues américains ont montré que la discussion de groupe tend à être dominée par l'information que les membres partagent avant la réunion, et par celle qui confirme leurs préférences. Dans leur expérience, chaque participant détenait une partie de l'information. Mis en commun, l'ensemble désignait clairement la meilleure option. Les groupes ont pourtant retenu celle que la majorité préférait au départ, et la discussion a entretenu les erreurs de jugement au lieu de les corriger.
Transposé dans un codir, le constat est sévère : l'information que seul le responsable qualité détient, ou que seule la comptable a vue passer, est précisément celle qui a le moins de chances d'être discutée. Or c'est souvent celle qui aurait changé la décision.
Quelques voix occupent tout l'espace
L'étude de 2010 citée plus haut mesurait la parole avec des badges portés par une partie des participants. Les groupes où quelques personnes dominaient la conversation obtenaient des résultats collectifs plus faibles que ceux où la parole circulait de façon plus égale. Dans une PME, la voix dominante est souvent celle du dirigeant, parfois celle du fondateur historique ou du commercial le plus ancien. Ce n'est pas une faute morale, c'est un poids : quand celui qui signe les fiches de paie parle en premier, les autres ajustent leur avis au sien.
Le désaccord coûte plus cher que le silence
Contredire en réunion expose : on peut passer pour quelqu'un qui freine, qui ne joue pas collectif, ou qui n'a pas compris. Se taire ne coûte rien sur le moment. Tant que ce calcul reste favorable au silence, les objections se disent à la machine à café, en bilatéral avec vous, ou plus du tout. Le vrai sujet de l'intelligence collective en entreprise est donc de rendre la parole utile moins risquée que le silence.
Les trois conditions qui rendent l'intelligence collective possible
Les outils viennent après. Sans les trois conditions qui suivent, ils produisent des réunions plus animées, pas des décisions meilleures.
Des rôles clairs : qui propose, qui est consulté, qui tranche
Une équipe ne peut pas bien délibérer si chacun ignore ce qui relève de lui. Pour chaque sujet récurrent, trois questions suffisent : qui porte le dossier et fait la proposition, qui doit être consulté avant la décision, qui tranche. Quand ces réponses sont écrites, la réunion cesse d'être un lieu où l'on découvre qui a la main. Elle devient un lieu où l'on améliore une proposition. C'est un chantier classique de conseil en organisation, et c'est souvent le premier.
Une règle de décision annoncée avant la discussion
Beaucoup de réunions échouent parce que personne ne sait comment elles vont se conclure. Le dirigeant décidera-t-il après avoir entendu chacun ? Faut-il un accord de tous ? Le responsable du sujet tranchera-t-il ? Chaque règle se défend, selon l'enjeu et l'urgence. Ce qui ne se défend pas, c'est de laisser croire à un vote pour trancher seul ensuite. Annoncer la règle avant d'ouvrir la discussion évite ce malentendu, qui est l'un des plus destructeurs pour la confiance d'une équipe.
La sécurité psychologique
La notion vient d'Amy Edmondson, professeure à Harvard. Elle la définit comme une croyance partagée par les membres d'une équipe selon laquelle l'équipe est sûre pour la prise de risque interpersonnelle : poser une question naïve, signaler une erreur, contredire le chef. Son étude porte sur 51 équipes d'une entreprise industrielle. La sécurité psychologique y est associée aux comportements d'apprentissage de l'équipe, et ces comportements font le lien avec la performance.
La sécurité psychologique n'est ni la gentillesse ni l'absence d'exigence. C'est la certitude qu'une objection argumentée ne sera pas retenue contre celui qui la formule. Elle se construit par des actes répétés, surtout de la part du dirigeant : remercier la personne qui a signalé un problème, reconnaître en réunion qu'on s'est trompé, demander explicitement « qu'est-ce qui pourrait nous faire échouer ? ».
Outils d'intelligence collective utilisables dès la prochaine réunion
Les outils d'intelligence collective les plus efficaces sont rarement spectaculaires. Ils servent tous le même but : faire sortir l'information que chacun détient seul, et découpler l'avis de chacun de celui du dirigeant. En voici six, choisis parce qu'ils se mettent en place sans formation ni matériel.
| Outil | Quand l'utiliser et comment |
|---|---|
| Réflexion écrite avant discussion | Avant tout sujet important : trois minutes de silence, chacun note son avis et l'information qu'il pense être seul à avoir. On lit ensuite les notes avant de débattre. L'avis du dirigeant n'influence plus celui des autres. |
| Tour de parole, dirigeant en dernier | Pour recueillir les avis sur une décision : chacun s'exprime à son tour, sans interruption, et la personne la plus haut placée parle en dernier. Simple, et directement lié à la répartition de la parole. |
| Décision par consentement | Quand l'accord de tous est irréaliste mais qu'on veut éviter les blocages silencieux : la proposition est adoptée si personne n'a d'objection argumentée. Une objection doit dire en quoi la proposition nuit à l'objectif, pas seulement qu'on préférerait autre chose. |
| Pré-mortem | Avant de lancer un projet validé : « Nous sommes dans un an, le projet a échoué. Pourquoi ? » Chacun écrit ses raisons. Le format rend légitime le fait de nommer un risque, puisque c'est la consigne. |
| Matrice des rôles de décision | Pour les sujets récurrents qui reviennent sans cesse en codir : un tableau qui indique, pour chaque type de décision, qui propose, qui est consulté, qui tranche et qui est informé. À relire tous les trimestres. |
| Revue après action | Après un projet, une crise ou une décision importante : ce qui était prévu, ce qui s'est passé, pourquoi l'écart, ce qu'on garde et ce qu'on change. On parle des faits et du fonctionnement, jamais des personnes. |
Choisir un outil selon le moment de la décision
Ces outils ne s'emploient pas tous en même temps. La réflexion écrite et le tour de parole servent à ouvrir un sujet et à faire remonter l'information. La décision par consentement sert à conclure. Le pré-mortem intervient juste avant l'engagement, et la revue après action une fois le résultat connu. La matrice des rôles, elle, se construit une fois et évite de rouvrir sans cesse la même question : qui décide ici ?
Ce que les outils ne font pas
Un outil appliqué dans une équipe où la contradiction est sanctionnée produit des avis écrits prudents et des objections qu'on ne lève pas. Il faut compter plusieurs réunions pour que chacun constate qu'une réserve exprimée n'a pas eu de conséquence pour son auteur. C'est à ce moment-là, et pas avant, que les outils commencent à rapporter.
Appliquer l'intelligence collective en comité de direction
Le comité de direction est le lieu où l'intelligence collective d'une PME se gagne ou se perd. C'est aussi celui où le poids du dirigeant est le plus fort. Voici un déroulé type pour un sujet de décision, à adapter à votre rythme.
Avant la réunion : un sujet, un porteur, une question
Chaque point de décision a un porteur, qui envoie une note courte au moins la veille : la question posée, les options envisagées, ce qu'il recommande. La question doit appeler une réponse. « Point sur le recrutement » n'est pas une question. « Recrutons-nous un deuxième chef d'atelier avant l'été ? » en est une. Le porteur indique aussi la règle de décision prévue.
Pendant la réunion : ouvrir large, fermer net
- Le porteur rappelle la question et la règle de décision, sans refaire sa note
- Trois minutes de réflexion écrite : avis, risques, information que l'on pense être seul à détenir
- Tour de parole, le dirigeant en dernier
- Discussion centrée sur les désaccords et les informations nouvelles, pas sur ce qui fait déjà consensus
- Décision selon la règle annoncée, formulée à voix haute, avec un responsable et une échéance
Après la réunion : la décision écrite, et tenue
Le compte rendu tient en trois lignes par sujet : ce qui a été décidé, par qui, pour quand. Une décision qui n'est pas écrite sera rediscutée. Une décision prise en codir puis défaite en bilatéral dans le bureau du dirigeant détruit en une fois la confiance que le reste du dispositif a mis des semaines à construire. Si vous changez d'avis, dites-le en codir, et dites pourquoi.
Les erreurs fréquentes qui tuent l'intelligence collective
La plupart des échecs ne viennent pas d'un manque d'outils mais d'un décalage entre ce qu'on annonce et ce qu'on fait. Voici les plus courants.
- Consulter une décision déjà prise. L'équipe le voit toujours, et apprend que sa parole ne compte pas. Mieux vaut annoncer une décision que simuler une concertation.
- Confondre intelligence collective et consensus. Chercher l'accord de tous sur chaque sujet épuise l'équipe et favorise les compromis mous. La plupart des décisions n'en ont pas besoin.
- Parler en premier. Le dirigeant qui donne son avis d'entrée obtient l'accord de son équipe, pas son intelligence.
- Réserver les outils au séminaire annuel. Une journée d'ateliers suivie d'une année de réunions inchangées renforce le cynisme. Les pratiques doivent entrer dans les réunions ordinaires.
- Laisser les propositions sans réponse. L'Anact le relève à propos des espaces de discussion : des décisions qui restent sans suite vident le dispositif de son sens. Chaque proposition mérite une réponse, même négative, et motivée.
- Traiter les tensions interpersonnelles comme des questions d'organisation, ou l'inverse. Un conflit entre deux personnes ne se règle pas par une matrice des rôles. Un flou de rôles ne se règle pas par une médiation.
Quand les tensions tiennent davantage à la dynamique de l'équipe qu'aux règles de fonctionnement, le coaching d'équipe est un format plus adapté qu'un travail sur l'organisation.
Installer l'intelligence collective en entreprise : seul ou accompagné
Une partie de ce travail se fait sans aide extérieure : annoncer la règle de décision, parler en dernier, écrire les décisions. Un regard extérieur devient utile dans deux cas. Quand le dirigeant fait lui-même partie du problème, parce qu'il est difficile d'observer le poids de sa propre parole. Et quand les rôles sont si flous que chaque réunion rejoue la question du pouvoir.
C'est l'objet de l'étape Coopérer de notre méthode : des cercles d'avancée de 6 à 8 personnes, en sessions collectives de trois heures sur trois mois, qui travaillent sur des situations réelles plutôt que sur des cas d'école. Pour le comité de direction, l'étape Renforcer porte sur la gouvernance et la redistribution des responsabilités. Dans les deux cas, un conseiller référent suit votre sujet ; une autre expertise du cabinet n'intervient que si le sujet l'exige, et le périmètre est arrêté avec vous par écrit.
Avant de choisir un format, il vaut la peine de savoir où se situe le blocage : dans les rôles, dans les règles de décision, dans la confiance, ou ailleurs dans l'entreprise. Un diagnostic d'entreprise donne ce premier repère en quelques minutes.
Comment savoir si l'intelligence collective fonctionne dans votre équipe
Nous déconseillons de mesurer l'intelligence collective par un questionnaire d'ambiance. La recherche citée plus haut rappelle que cohésion et satisfaction ne prédisent pas la performance collective. Mieux vaut observer ce qui se passe en réunion et ce qui arrive aux décisions ensuite.
Les signes observables en réunion
Les signes observables après la réunion
Un moyen simple de suivre ces signes consiste à consacrer cinq minutes, en fin de codir, à une question : qu'est-ce qui a été dit aujourd'hui qui ne l'aurait pas été il y a six mois ? Si la réponse reste vide, les outils tournent à vide.