Coaching d'équipe : ce qu'il est, quand y recourir, comment choisir

La Fédération internationale de coaching le décrit comme un processus de cocréation et de réflexion entre le coach et l'équipe, qui agit sur les dynamiques et les relations pour aider les membres à atteindre leurs objectifs communs. La Société française de coaching insiste sur le même point : c'est une pratique qui prend en compte le groupe dans son ensemble, et pas seulement les personnes qui le composent.

La recherche en donne une version plus opérationnelle. Pour J. Richard Hackman et Ruth Wageman, de Harvard, le coaching d'équipe est une interaction directe avec l'équipe, destinée à aider ses membres à utiliser leurs ressources collectives de façon coordonnée et adaptée à la tâche (A Theory of Team Coaching, 2005). Le client n'est pas chacun des participants : c'est l'équipe en tant que système.

Le préalable est souvent oublié. Une revue de littérature de l'Institute for Employment Studies rappelle qu'avant d'engager un coaching d'équipe, il faut s'assurer qu'on a affaire à une vraie équipe : des personnes qui partagent un objectif et dépendent les unes des autres pour l'atteindre. Appliqué à un simple groupe de responsables qui travaillent en parallèle, le bénéfice attendu reste, selon ses termes, très limité.

En PME, la question se pose d'abord pour le comité de direction. Beaucoup de codirs sont des réunions de reporting où chacun défend son périmètre. Avant de parler de coaching, il faut donc savoir si vous voulez en faire une équipe, c'est-à-dire un lieu où l'on décide ensemble et où l'on répond collectivement du résultat.

Chez Un Seul Souffle, ce travail sur la coopération, les rôles et les modes de décision est porté par Muriel Saffroy, associée fondatrice et référente du pilier organisation et coopération. Il prolonge souvent un coaching dirigeant : clarifier la façon dont vous décidez ne suffit pas si votre équipe continue de tout faire remonter.

La revue de l'IES reprend une définition du team building comme une intervention spécifique, typiquement un programme d'une journée ou plus, centré sur les relations interpersonnelles. Elle note que les preuves de son effet durable sur la productivité sont mitigées, alors que le coaching d'équipe porte sur les processus de travail et prend beaucoup plus d'un ou deux jours. Un séminaire au vert peut détendre l'atmosphère. Il ne change pas la manière dont votre codir arbitre un budget.

La médiation a une définition juridique. Le code de procédure civile la décrit comme un processus structuré par lequel plusieurs personnes tentent, avec l'aide d'un tiers, de parvenir à un accord destiné à résoudre le différend qui les oppose. Quand deux associés ou deux directeurs ne se parlent plus, c'est par là qu'il faut commencer. Un coaching d'équipe engagé sur un conflit ouvert expose le coach à devenir l'arbitre, ce qui n'est pas son rôle.

Les réunions sont régulières, l'ordre du jour est chargé, et les décisions finissent toujours sur le bureau du dirigeant. Chacun présente ses chiffres, personne ne tranche sur le périmètre d'un autre. Le coaching porte alors sur ce que le codir décide réellement, selon quelle règle, et sur ce qui se passe quand un membre n'est pas d'accord. C'est aussi, pour le dirigeant, la condition pour cesser d'être le seul point de passage.

Production et commerce, bureau d'études et atelier, siège et agences : les frictions aux interfaces sont banales. Elles deviennent un sujet quand chaque service a construit son récit sur l'autre et que les dossiers transversaux n'avancent plus. Un coaching réunissant les responsables concernés travaille les règles du jeu entre eux. Si les rôles et les processus sont eux-mêmes mal définis, c'est d'abord un travail de conseil en organisation qu'il faut mener.

Une entreprise qui grandit vite recrute des managers qui n'ont pas l'historique des fondateurs, et les habitudes informelles cessent de fonctionner. De même, une équipe de direction fraîchement constituée, après un rachat, une réorganisation ou l'arrivée d'un nouveau dirigeant, doit poser ses règles avant que les malentendus ne s'installent. L'IES observe que les organisations font appel au coaching d'équipe lors de transitions majeures de rôle ou de composition, ou quand une équipe rencontre des problèmes importants.

• Le problème tient à une personne : un manager en difficulté relève d'un accompagnement individuel ou d'une décision de management, pas d'un travail collectif.
• Le conflit est ouvert : médiation d'abord, coaching éventuellement ensuite.
• La structure est en cause : si personne ne sait qui décide quoi parce que l'organisation ne l'a jamais écrit, le coaching butera sur cette absence.
• Le dirigeant ne veut pas bouger : une équipe ne coopère pas durablement si celui qui la dirige revient sur ce qu'elle décide.

Ce dernier point rejoint une conclusion de Hackman et Wageman : un bon coaching produit davantage d'effet sur une équipe bien structurée et soutenue que sur une équipe qui ne l'est pas. Le coaching ne compense pas une équipe mal conçue.

Dans un coaching de comité de direction, le dirigeant est à la fois commanditaire et membre de l'équipe. C'est la difficulté principale de l'exercice. Le cadrage doit dire clairement ce qui remonte vers lui et ce qui reste dans le groupe. L'IES relève d'ailleurs que le coach doit tenir la confidentialité des échanges individuels lorsqu'il revient au collectif. Un dirigeant qui attend un compte rendu nominatif de ce que chacun a dit n'achète pas un coaching d'équipe.

Autant le dire franchement : un coaching d'équipe prend du temps de direction. Les séances collectives mobilisent vos principaux responsables en même temps, et le travail se poursuit entre les séances. C'est la contrepartie d'une démarche qui s'appuie sur le travail réel plutôt que sur des cas d'école. Chez Un Seul Souffle, les cercles d'avancée réunissent six à huit personnes en sessions de trois heures sur trois mois : le volume est connu avant de commencer.

La revue de l'IES décrit le coaching d'équipe comme une intervention sur une période étendue, par opposition à l'événement unique du team building. L'un des cas qu'elle présente, dans un service du système de santé britannique, s'est étalé sur neuf mois. ICF France, de son côté, rappelle que le coaching est limité dans le temps : la durée est fixée au contrat, pas laissée ouverte.

• ICF. La certification avancée en coaching d'équipe (ACTC) suppose de détenir déjà un niveau ACC, PCC ou MCC, au moins 60 heures de formation au coaching d'équipe et au moins cinq accompagnements d'équipe.
• EMCC Global. L'accréditation individuelle en coaching d'équipe (ITCA) comporte quatre niveaux, avec un nombre minimal d'équipes accompagnées, une supervision individuelle continue et l'adhésion au code d'éthique de la fédération.
• SF Coach. La Société française de coaching délivre une accréditation de coach d'équipe réservée à ses membres, qui exige une pratique en entreprise, un nombre significatif de coachings d'équipe menés et l'accès à une supervision, qu'elle qualifie de prérequis incontournable.

Plusieurs titres de coach professionnel sont inscrits au répertoire national des certifications professionnelles. France compétences explique comment vérifier qu'une certification est reconnue par l'État : elle doit figurer au RNCP, être indiquée comme active sur sa fiche, et l'organisme doit être habilité à la préparer. Demandez le numéro RNCP et vérifiez-le vous-même : certaines fiches sont arrivées à échéance.

Hackman et Wageman jugent l'efficacité d'une équipe sur trois dimensions : ce qu'elle produit répond aux attentes de ceux qui l'utilisent ; elle devient plus capable de travailler ensemble à l'avenir ; l'expérience collective contribue à l'apprentissage et au bien-être de ses membres plutôt qu'elle ne les use. Un coaching qui améliore le premier critère en sacrifiant le troisième n'a pas réussi.

• Décisions : nombre de sujets reportés d'une réunion à l'autre, délai entre la mise à l'ordre du jour et la décision, part des décisions qui remontent au dirigeant.
• Coopération : dossiers transversaux bloqués, désaccords traités en réunion plutôt qu'en aparté.
• Vécu : un court questionnaire à l'équipe, passé au début et à la fin, sur la clarté des rôles et la possibilité de dire un désaccord.
• Autonomie : ce que l'équipe sait faire seule à la fin, sans le coach, comme animer elle-même un atelier d'intelligence collective sur un sujet réel.

Ces indicateurs n'ont de valeur que s'ils sont relevés avant la première séance : sans point de départ daté, un bilan reste une impression. C'est aussi ce qui vous permet de décider, à mi-parcours, de poursuivre ou d'arrêter.

Le coaching d'équipe s'inscrit dans un ensemble plus large de pratiques de coopération, que nous détaillons dans notre article sur l'intelligence collective en entreprise. Et si vous ne savez pas encore si votre blocage tient à l'équipe, à l'organisation ou à la structure, commencez par un diagnostic d'entreprise : il vous dira où regarder avant d'engager qui que ce soit.